由于建筑业的激烈竞争，建筑工程的成本一再挤压，建筑企业的利润空间越来越窄。在如此条件下，公司承接的工程仍然都有赢利，甚至敢于承接一些条件相当苛刻的工程，靠的是什么？靠的是技术和管理上不断创新，靠的是严格精细的成本管理，用刘宣传的话来表示就是“蚂蚁的腿上也要啃下肉”。

针对工程实行工程量清单计价方式，第一项目管理公司探索出一套“精细成本管理法”：开工前对工程分部分项、施工组织和措施的费用反复测算，做到心中有数；然后以目标管理责任制的形式，将各项指标量化，分解落实到人，制定合理的奖罚措施，严格进行检查和考评，兑现奖罚；还根据工程特点和成本测算的结果，采取不同的分包形式，或者劳务分包，或者包工管料，或者包工包料。

在承接江西一工程时，业主要求土建下浮20%，安装下浮21.8%，业主已与外商签订设备安装合同，工期不得延误，而且工程的预留预埋件难度大并且多达近2万个，面对如此条件，项目公司也不得不犹豫了，有没有利润空间？做还是不做？公司董事长吴建军要求他们“挑战成本极限”，做一次实验。经过仔细反复算帐，发现还是有潜力可挖：虽然按常般算帐是要亏210万，但施工进度按时达到三个施工节点可赢得进度奖，进一步优化施工技术方案可降低不少成本，施工过程中抓紧签证也有利润可挖。在有了基本的把握基础上，他们毅然承接下来，在施工中采取更严密的技术和管理措施，实施全过程的PDCA循环管理，采取全站仪精确定位放线、定制模具预埋等措施，使预留预埋误差控制在1毫米以内，采取包工管料的模式，成功降低了钢管、扣件、模板、木枋等周材管理的风险，最后三个施工节点顺利实现，32米的跨梁吊装和1000多个设备基础全部一次成功全部完成，准备挖潜的方案都一一实现，硬是在蚂蚁腿上啃下一块肉来，整个工程实现了赢利。晨鸣纸厂工程管理模式的成功创新，其意义不仅在于把握了工程成本的底限，丰富了成本管理的方法和手段，更在于树立了武汉建工敢打硬仗、善打硬仗的市场形象，为公司招投标工作积累了一些有价值的经验。

刘宣传除了在技术方案、措施、节能上下功夫，还注重资源的二次利用。如对彩钢活动板房就要求最大限度地反复使用，在安装及安装后室内挂牌、挂钩空调安装等一细小环节，都要尽量减少其损坏。在江西晨鸣纸厂的活动房不仅在两年的施工中周转了两次，06年又运回到武汉工学院工地继续使用，节约成本约七万元。

蚂蚁腿上的肉就是这样啃下来的。